重新认识会员制超市的生意逻辑
经济观察报 · 财经与投资
原创 崔骥 2026-11-04 20:14 山东 会员制超市的商业模式始于“会员费”，却不止于收取“会员费”。其真正的商业价值在于厘清“会员服务”的价值和意义。 作者： 崔骥 封图：图虫创意 在电商持续冲击、传统商超整体增长乏力的背景下，开市客（Costco）多项指标逆势实现两位数增长。其2026财年（2025 年9月1日至2026年8月30日）业绩显示，总营收首次突破3000亿美元大关，达到 3031.54亿美元，同比增长10.1%；商品净销售额达 2972.47亿美元，同比增长10.1%；会员费收入为 59.07亿美元，同比增长11%；净利润实现92.26亿美元，同比增长13.9%。 同为会员制超市的山姆会员店，自1996年进入中国市场，经历二十多年的不温不火，近年迎来突飞猛进。而荷兰的万客隆和美国的普尔斯马特却没能等来行业的春天。 会员制超市的商业模式没有变，变的是商业土壤。曾经，消费者习惯于线上的购买便利和退换货自由，以及线下大卖场数万SKU（商品最小存货单位）所带来的选择自由。此外，私家车普及率低、很多家庭不具备大量采购和囤货的物理条件。当消费者采购总量较低、频率低，就会感到没得到“实惠”，进而产生对会员费的排斥。 但随着城市化程度和汽车普及率越来越高，郊区“微度假”式购物成为新型生活方式。虽然线上电商提供了“无限选择”，却无法提供“所见即所得”的确定性，虚假评论、满减规则、参数标准不一致等，也给理性消费者带来选择障碍。线上的消息过载倒逼线下实体走向极致精选和真实体验。 更重要的是，线下实体店能够提供线上平台难以替代的客户服务。这是会员制超市杀出重围的关键。它们的商业模式始于“会员费”，却不止于收取“会员费”。其真正的商业价值在于厘清“会员服务”的价值和意义。 重新定义商业模式 零售的本质是赚取商品买卖的差价，会员制超市从诞生之日起，就偏离了这条路线。它们更关注买卖行为背后的人。 1976年，最早的会员制超市价格俱乐部（Price Club）在美国成立。其诞生之初是为了给经受高通胀压力的小企业主和政府雇员省钱，本质上是一种“防御性零售”。 1980年至2010年，会员制超市迎来爆发，1983年山姆会员店和开市客相继成立，随着汽车文化的成熟和中产阶级向郊区迁移，这种提供便利餐食、加油服务、精选购物、日常社交等的新型消费场所，演变为中产阶级生活方式的重要组成部分。自2020年以来，在全球经济增速放缓、电商冲击的背景下，会员制超市又成为中产阶级捂紧钱包且追求质价比、性价比的“防御性堡垒”。 会员制超市在全球各地表现为不同的场景和业态，作为行业领军者的开市客，其对“会员制”模式本身坚持得最彻底、探索得最深入。它至少从三个方面重新定义了零售业的盈利模式： 一．将盈利点从“商品差价”转移到“入场会费”。 传统商超商品毛利率普遍超过20%或更多，但开市客将整体毛利率控制在11%—14%，不管是自营产品还是外部引入品牌，一视同仁。其盈利逻辑不在于靠卖商品差价赚钱，而在于将会员费收入拉升到尽可能高。2026年财年这一收入就达到了59 亿美元。该收入大部分直接转化为净利润。如此一来，“渠道商”摇身一变成为会员的“服务商”，实现边际成本趋向于零的“会员订阅经济”。用有形商品的“低毛利”，换取了无形权益的“高净利”。 二．将经营策略“少即是多”转化为“少即便宜”。 大型超市一般拥有3万—4万个SKU，开市客则将SKU缩减到4000个左右。精简 SKU 首先降低了仓储管理的复杂度、提升了库存周转率；其次，单品少意味着单个 SKU 采购量更大、议价能力更强，开市客最终以规模优势把价格压到行业最低。这种“不赚差价”的低价，吸引了更多会员加入，销售规模进一步扩大，这又带来更强的议价能力，形成了正向循环的飞轮效应。 三．将“目的性”购物转化为“体验型”消费。 开市客用策展思路重新调整商品陈列，店内不设显著标识牌，并且频繁更换非核心商品的陈列位置，不定期上架知名品牌限量定制的高客单价商品。这种空间设计方法将消费者枯燥的日常采购变身为高频的、娱乐性的“线下寻宝”，不仅极大延长了客户逗留时间，还提高了会员粘性，使得更多客户到线下采购。开市客每年还拿出数千万美元补贴以热狗套餐为代表的低价鲜食，相当于变相回馈会员，借此进一步绑定忠实用户。 重新认识企业目标 开市客始终贯彻“高品质+批发价”的精确组合，满足了消费者“既要又要还要”的人性化需求。与主打低价的电商平台相比，开市客的线上销售占比极低，一方面，我们可以将其理解为数字化转型缓慢，另一方面也可将其视作开市客不以低价和便利制胜的明证。 开市客的“会员制”商业模式不仅是一个收费门槛，还是将内部管理效率、自营品牌建设和外部客户关系串联起来的核心动能。也可以将其理解为“打造以客户为中心的长期主义价值共创模式”，主