非营利组织合并，光有使命契合还不够
斯坦福社会创新评论 · 商业与创投
原创 SSIR中文版 2026-11-05 17:45 浙江 组织的未来，还有哪些值得探索的可能？ 作者 | 乔治·M·齐亚蒂斯（George M. Tsiatis） 克里斯蒂娜·洛厄里（Christina Lowery） 塔米·蒂贝茨（Tammy Tibbetts） 编译 | 施桂娟 导读 两家使命相近的非营利组织，为什么要选择合并？长期以来，组织合并常被视为应对经营危机的无奈之举。但合并也可能是机构主动应对未来挑战的战略选择。本文由三位亲历合并的机构领导者共同撰写。两起合并，一起源于财务危机，另一起涉及领导层交接与外部环境变化。不同的背景，却面临着相似的挑战：资源如何整合？如何回应员工与资助方的顾虑？又该如何应对合并过程中的不确定性？从促成合并的关键条件到容易被低估的现实难题，本文提供了重新思考非营利组织发展路径的视角。 插图：iStock/Yutthana Gaetgeaw 当机构考虑合并时，首先关注的往往是使命：双方的使命是否契合？ 然而，还有一个更为紧迫、也直接关系到合并能否实现的问题：为什么是现在？ 我们所在的机构近期参与了两起合并，对这一问题给出了截然不同的答案。全球性非营利组织“睿行计划”（Resolution Project）与“创行”（Enactus）于2025年1月合并，其紧迫性源于组织自身的生存危机：创行当时面临严重的财务困境，甚至可能因此停止运营。“女孩向上”（Girl Rising）与“她为先”（She’s the First）也于2025年合并，但出于不同的现实考量。一方面，其中一家机构需要为创始人退出领导岗位后的转型做好准备；另一方面，双方都面临着日益不稳定的外部环境：资金支持大幅减少，支持女性的工作也遭遇越来越多的阻力。这些变化可能带来长期影响，促使两家机构探索新的应对策略。 这两起合并看似有着不同的背景：一起源于财务危机，另一起涉及领导层交接和外部环境变化，但背后的逻辑却十分相似。真正促成合并的，并非仅仅是使命契合，而是两家机构都面临着关乎未来发展的重大挑战。这些挑战未必迫在眉睫，也未必与财务有关，但已经足以让领导者意识到，不能再指望问题随着时间推移自行解决。 这一区别十分重要。非营利领域往往将合并视为机构濒临倒闭时的最后选择，认为只有到了难以维持运营的关头，机构才会仓促达成合并协议。但实际上，一些具有战略价值的合并，恰恰发生在机构仍然运转良好的时候。此时，创始人已经察觉到未来可能面临的挑战，并选择在危机出现之前主动采取行动。 2023年至2025年，我们主导了两起背景不同的非营利组织合并，实施过程中遇到的挑战也各不相同。但回顾这两段经历，我们发现，促成合并的关键原则有许多共通之处，过程中犯下的错误也有不少相似之处。 以下是我们在做出“合并”决定之后学到的经验。 使命是首要条件，但互补性资产才让合并真正可行。 在这两起合并中，我们首先确认了双方在使命与目标上的高度一致。“睿行计划”与“创行”都致力于支持青年开展社会创业；“女孩向上”与“她为先”都致力于在全球范围内推动女孩教育与赋能。但仅有使命契合，还不足以成为推动合并的充分理由。毕竟，许多机构有着共同的愿景，却未必需要合并。 真正让这两起合并具有吸引力的，是双方资源与能力的互补，而非重叠。“睿行计划”与“创行”在青年社会创业的不同阶段提供支持。“创行”通过大学生团队组织项目实践和国内外竞赛，帮助学生接触社会创业；“睿行计划”则在此基础上，通过奖助计划提供种子资金和持续的导师指导，帮助新兴青年领导者启动创业项目，并通过“加速影响力挑战”（Accelerating Impact Challenge）支持这些项目探索可持续的收入模式。 “女孩向上”与“她为先”虽然在服务地区上有所重叠，但分别从女孩成长的不同环节入手，推动社区改变：一家侧重学校教育体系，另一家则侧重校外的导师支持。因此，我们不必艰难地决定保留或终止哪些项目，而是能够为参与者提供覆盖更多成长阶段、衔接更加紧密的支持。 除了项目上的互补，两家机构还能在组织运营方面取长补短。“女孩向上”拥有成熟的监测与评估体系，而年度预算仅150万美元的“她为先”此前难以负担建立这套体系的成本。“她为先”则在推动女孩直接参与组织治理方面积累了丰富经验，包括为项目参与者在理事会中保留两个席位。 “睿行计划”与“创行”则在资金来源和合作网络方面形成了互补。双方各自拥有不同的资助方资源，使合并后的资金来源更加多元化。尽管两家机构都面向大学生开展工作，但与学生建立联系的方式有所不同：“创行”扎根大学校园，“睿行计划”则主要通过奖学金项目和领导力峰会等合作渠道，与学生建立联系。 领导者愿意放下自身立场，是促成合并的关键。 在两起合并中，个人和组织的自我意识原本都可能让对话尚未开始便告终。 但最终领导者还是将使命置