社会价值赋能内生增长：伊利穿越周期的向善逻辑
哈佛商业评论 · 商业与创投
原创 王今 2026-09-05 08:00 北京 从持续向善到价值共生 商业的终极竞争力，来自市场份额与利润增长，也来自企业与社会的共生能力。两者缺一不可。 共生能力听起来抽象，但落实到企业行为上，核心命题其实很具体：企业如何理解和处理自己与社会的关系。迈克尔 · 波特与马克 · 克莱默曾在《哈佛商业评论》中区分了两种企业社会责任。一种是被动型的，公益被当作经营之外的成本，零散且不可持续；另一种是战略型的，社会问题的解决与企业自身能力结合，盈利与行善相互促进。他们后来把这个思路提炼成 “ 创造共享价值 ” 框架。 如今，这个框架仍有解释力。中国企业过去十几年的公益实践，多数仍停留在被动阶段。社会责任被当作独立于经营之外的成本，做的是补偿式慈善和热点式公关。公益没有被嵌入企业的运行系统，也就无法穿越经营周期。 商业与社会不是零和博弈。 企业公益的真正难点，在于如何从被动慈善转向战略型公益，让社会价值从成本项变成穿越周期的长期资产。 制度锚定周期、能力扎根主业： 伊利长期向善的底层支撑 伊利提供了一个可供观察的样本。在 2026 年 9 月 1 日，第十三届“中华慈善奖”表彰大会上，伊利集团荣获“捐赠企业”奖，并作为该奖项所有获奖企业的唯一代表分享公益实践。至此，从第二届、第十一届到第十三届，伊利已经三届荣获 4 项这一我国慈善领域的政府最高奖，成为行业内获得“中华慈善奖”数量领先的企业。 从 第一次站上这个领奖台到现在，近二十年过去了，伊利的公益项目几乎没有中断过，而且每一个都和自己的主业能力有关，做儿童营养、做老年健康，做的都是自己最懂的事。这种持续性和系统性，和波特描述的战略型公益之间，呈现出一种值得讨论的对应关系。 值得追问的是，这套持续运转的体系是怎么搭起来的，并支撑伊利二十多年公益不断线的， 具体来看，这套体系体现在三个层面 ： 1.构建制度底座，保障公益项目长期稳定运行 很多企业公益做不长，问题往往出在机制上。决策者换了，方向跟着变；经营有压力，预算先砍公益。没有制度托底的公益，本质上靠的是个人的热情在撑着。 而制度的建立，首先取决于企业领导者对社会价值管理思想的认知与引领。伊利集团董事长兼总裁潘刚很早就提出过一个理念： “ 厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富 ” 。 基于这一理念，伊利的做法是在几个关键节点做了制度上的锁定。 2007 年行业内率先建立社会责任应急预案，灾害响应从此不需要等指令，程序自动启动。 2016 年国内率先签署联合国《企业与生物多样性承诺书》，生物多样性保护成了一项必须兑现的约定。 2024 年全球食品行业内率先发布ESG 价值核算报 告，社会价值开始可以被追踪和衡量。 2.公益可持续，需要锚定企业主业 很多企业做公益喜欢追热点，什么话题热做什么，项目之间没有积累，能力也形不成沉淀。今天做教育，明天做环保，后天做救灾，看起来什么都做了，但哪一个都做不深。做的是自己不熟悉的事，资源转化效率低，内部也缺乏持续投入的动力。 在 2025 年可持续发展报告中，伊利首次提出 “ 近场景公益 ” 理念，核心是公益不脱离企业能力半径。所有项目都围绕营养这个核心能力展开。 做儿童营养改善， “ 伊利营养 2030” 覆盖 28 个省区、近 90 万儿童受益；做老年膳食健康， “ 老年营养改善工程 ” 进入 17 个省份 500 多个社区；做生物多样性保护，落脚点始终是奶源地生态。公益和主业共用同一套能力体系，做的是自己最懂的事，不需要额外搭团队、重新学。 3.规模化公益需要组织与生态共建 很多企业的公益部门能调动的资源有限，能触达的范围也有限。公益如果只是少数人的事，注定做不大。公益要想做大规模，需要向内挖潜和向外扩圈同时进行。 对内，伊利把公益变成多数人的事。内部员工组成伊心向阳志愿者队伍，覆盖所有部门，公益变成一种有组织、被鼓励的全员行为。员工参与公益的门槛被降低，公益意识通过日常的志愿服务慢慢渗透进组织的毛细血管。当一家企业的绝大多数员工都参与过公益活动，公益就从一项工作变成了一种文化。 对外，伊利把公益从企业行为变成平台行为。 2025 年，伊利联合腾讯、联想等发起“可持续社会价值生态圈”，并 成立了 “ 可持续社会价值工作组 ” ，成为 联合国全球契约框架下 的国际协作平台，目前， 成员已拓展到 46 家。这个生态圈的特殊之处在于它采用了 “ 议题主理人制 ” ，不同成员带着各自的核心能力进来，在应急救援、老兵关怀、灾后重建等领域形成专业分工，各自负责自己最擅长的板块。一家企业的资源和能力有限， 46 家企业加在一起，覆盖的广度和深度就完全不同了。公益的半径被大幅拓宽，边际成本被有效分摊，影响力也成倍放大。 公益的规模化和可持续，依赖的是更多人参与、更多力量协同。而