一条90元运动裤，欧洲朋友为何赞不绝口

凤凰网财经 2026-11-06 22:34 北京

原标题：“安踏逆袭耐克”的全景品牌逻辑

作者|周掌柜

安踏品牌正在全球范围内逆袭体育运动王者耐克，这或许超出绝大多数国人的认知。因为安踏太低调了，几乎不太宣传这些成绩，有点闷声发大财的味道。

但仔细推敲，我们发现安踏已经藏不住了，逆袭耐克的案例堪称教科书级别，数据非常直观：过去10年，耐克的市值从2016年的875亿美金下降到2026年10月26日的554亿美金，下滑约321亿美金即37%；而安踏（以及投资的PUMA、亚玛芬品牌等）市值从67亿美金暴涨到383亿美金，上涨316亿美金即上涨接近600%。

虽然数据显示耐克市值依然领先安踏，但差距快速缩小并接近，有意思的是耐克的市值损失几乎和安踏的市值增长一致，这个数据对比印证了耐克作为运动服装品牌领导者和安踏品牌新贵此消彼长的竞争关系。

还有一点很有意思，国外主流媒体和投行均有高度评价，有点墙内开花墙外香的味道。

《华尔街日报》在2025年这样评价安踏：“始祖鸟母公司安踏，已经成为按营收计全球第三大运动服饰集团，仅次于耐克、阿迪达斯；在多数国际品牌在中国遭遇消费疲软、消费者变得挑剔时，安踏旗下高端户外品牌依靠中国市场实现持续增长。”

摩根大通2026年对安踏的投资建议是：“在需求偏弱的行业环境里，安踏的执行力优势持续放大；依托多元化多品牌矩阵，高端户外品牌增长强劲，库存与折扣纪律保持稳健，即便行业承压，它依然有能力持续抢夺市场份额，享有估值溢价。”

甚至英国《金融时报》上对安踏也有这样的评价——福建运动 “虎族” 中最成功的全球化玩家。可见，安踏的成功甚至提高了福建产品的知名度，当然也让外界改变了对中国服装品牌的印象和评价。

从笔者切身经历来看，安踏已经在中国年轻人心目中树立了顶级运动服装品牌的形象。

一次陪女儿购物，作为80后我们还是对耐克、阿迪达斯更偏爱一点，或许因为成长历程上一直把买耐克、阿迪、彪马新款作为一个标杆，但女儿执意要去看安踏。

后来在她选购的过程中，笔者发现安踏悄然间价格已经接近甚至反超了耐克，再仔细推敲，安踏的设计、面料和产品质量以肉眼可见的优势超越了耐克，特别是领口、拉链这些细节充满了东方人细腻的审美设计。

这次经历一举扭转了笔者对于安踏品牌的印象，同时也很好奇安踏品牌如何实现逆袭并带领中国服装工业完成历史性反超。

本文，我们就从数据的对比和个人经历切入，进一步展开探讨安踏历史性提升背后的品牌底层逻辑。

推敲中我们发现，安踏案例是一个教科书级别的中国品牌崛起的故事，具有品牌全球高端化运营的全景纵深，也是一次品牌升级的经典实践案例，对多个行业的中国品牌构建和升级都有很强借鉴意义。

下文将从安踏品牌的思想领导力、科技领导力、感知领导力、全球化领导力这四个品牌的全景逻辑图系统分析和拆解。

如果把二战以来的全球消费史浓缩成一部广告片，我们大概会看到这样一组镜头：20世纪五十年代，一家人开着汽车来到麦当劳，喝着可口可乐，享受战后繁荣带来的便利；六七十年代，镜头转向郊区的独栋住宅，门口停着奔驰或宝马，客厅里摆放着电视，厨房里添置了博世和西门子的冰箱和洗衣机，体面的中产生活成为人们向往的目标；到了八十年代，镜头又从客厅切换到跑道、健身房和篮球场，耐克一句“Just Do It”，把健身运动变成了全世界的生活态度；进入新世纪，苹果让所有人低头看向手中的智能手机。

而二十一世纪的今天，越来越多的人又开始抬起头，走出办公室，走向山野、雪场和跑步社群。这背后其实有一条有意思的线索：每当生产力和社会生活发生重大变化，人们对“美好生活”的理解也会随之改变。 如下图，我们进一步分析阐述：

战后最早兴起的是大众便利消费。美国工业体系从战争生产转向民用市场，欧洲则进入重建时期。

食品加工、冷链运输、公路网络和标准化制造的发展，让价格亲民、品质稳定、方便快捷的商品走进千家万户。麦当劳、肯德基和可口可乐的起步时间不同，但都在战后大众消费繁荣中迎来重要的扩张阶段。

麦当劳从1959年的100家门店发展到1980年的约6,262家；肯德基到1979年已拥有约6,000家门店，年销售额超过20亿美元；可口可乐的年销售额则从1950年的约8.8亿美元增长到1980年的约59亿美元。

这些品牌的成功，不只是连锁加盟这一商业模式的创新，更在于它们抓住了一个时代的生活方式变革：工业化的效率，开始真正走进普通人的日常生活。

到了20世纪六七十年代，西方消费社会逐渐进入中产家庭主导的时代。郊区住宅、私家汽车、电视机、冰箱和洗衣机，成为现代中产生活的标配。奔驰、宝马、博世、西门子等品牌，不再只是提供产品功能，更代表着品质、舒适与社会身份。

通用电气曾提出“Progress Is Our Most Important Product”（进步是我们最重要的产品），宝马则在20世纪70年推出“The Ultimate Driving Machine”（终极驾驶机器）。消费的意义开始发生变化：人们购买的不再只是产品本身，更是产品所代表的生活品质与身份认同。

然而，物质富足并没有终结人们对美好生活的追求，反而催生了新的需求。汽车和家电让生活更加便利，办公室工作的普及却也减少了人们的日常身体活动。

当温饱与舒适不再是唯一追求，人们开始重新关注健康、体型与自我挑战。1970年，美国兴起慢跑热潮；到了1980年，健身操、健身俱乐部以及网球、篮球等运动进一步走向大众。

耐克正是在这一背景下，从专业跑鞋品牌成长为全球运动品牌。1988年，耐克推出经典广告语“Just Do It”，不再强调鞋子的功能，而是鼓励每个人勇于行动、挑战自我。运动从专业竞技走进日常生活，耐克卖的不再只是一双跑鞋，更是一种积极进取、不断突破自我的生活态度。

进入21世纪，互联网和智能手机再次改变了人们的生活方式。信息、娱乐、购物和社交逐渐汇聚到掌中的屏幕，消费开始从追求物质拥有，转向更加注重连接、效率与个性表达。苹果成为这一时代的代表。

1997年推出的“Think Different”（不同凡想），让科技产品超越了功能本身，成为创新精神与个性表达的象征。2007年iPhone问世后，智能手机进一步重塑了人们的工作、社交与消费习惯。

总结一下：数字技术让人们随时与世界相连，也让个性化、即时性和数字体验成为新的消费追求。然而，随着数字生活不断扩张，信息过载、注意力分散和工作生活边界模糊，也开始催生人们对身心平衡的新需求。

进入2020年，全球消费文化再次发生变化。跑步不再只是锻炼身体，也成为城市跑团的社交活动；徒步不再只是周末旅行，更是亲近自然、释放压力的方式；滑雪、越野跑、露营和瑜伽，也逐渐从小众爱好融入大众生活。

Patagonia、始祖鸟、萨洛蒙、Lululemon等品牌的崛起，正是这一趋势的缩影。它们出售的不再只是运动装备，更代表着户外探索、身心健康、社群归属和个人价值观。

早在2011年，Patagonia就在《纽约时报》刊登了一则著名广告：“Don't Buy This Jacket”（不要买这件夹克），呼吁消费者反思过度消费。与过去鼓励人们购买更多商品的广告相比，这几乎是一种颠覆：消费不再只是展示自己拥有什么，更开始表达自己相信什么，以及希望过怎样的生活。

回顾战后消费社会的演变，可以发现一个有意思的现象：每一次生产力的重大进步，在创造物质繁荣的同时，也往往伴随着人们对生活方式的重新思考：从追求“拥有更多”，到希望“生活得更好”，人们对美好生活的理解始终在不断变化。

这也给今天的消费品牌提出了一个更值得思考的问题：当人们已经经历了“拥有更多”和“生活得更好”之后，下一代消费者究竟向往怎样的生活？

所以，下一代全球消费品牌的机会，不在于单纯创造更多商品，而在于理解特定时代科技进步与人文需求交汇之处，以及正在孕育怎样的新生活方式，企业品牌需要以极具领导力的姿态成为大众生活方式的代言选择。

除了品牌思想领导力之外，科技已经成为现代品牌必不可少的核心属性，那么，服装这种传统产业如何达成手机等科技品牌级别的性感叙述呢？

我们从一个购物细节谈起。今年夏天，家人在淘宝上买了一条安踏运动裤，叠加平台优惠后，价格不过90多元。原本只是一次普通的网购，没想到穿上之后却出乎意料：裤子非常轻薄，即使在三四十摄氏度的室外高温天气里，也没有传统化纤面料常见的闷热感，十分舒适。于是，又买了几条，送给来中国度假的几位欧洲朋友。

有意思的是，这几条运动裤竟然引发了一场关于服装材料的小小争论。

欧洲朋友拿到裤子后，首先问：“这是棉的吗？”得知采用的是化学纤维面料，他们深表怀疑。因为在他们的印象中，棉麻等天然材料意味着舒适透气，而化纤则容易让人联想到闷热和廉价。

然而，真正穿上之后，态度很快发生了变化。几位朋友对裤子的轻薄和舒适赞不绝口，有人甚至表示，在欧洲都没买到过这么好穿的裤子。更让他们惊讶的是，这条裤子的价格竟然不到100元人民币。

当然，几位欧洲朋友的体验并不能代表整个欧洲市场。但这件小事却让我产生了一个疑问：一条售价不到100元的运动裤，为什么能够带来如此出乎意料的穿着体验？

过去，我们习惯于用低成本和高效率解释中国制造的竞争力。但今天，或许还有一些更深层的变化，正在发生于我们不太熟悉的材料、工艺和技术创新等科技前沿领域。

为了研究这些变化背后的大逻辑，我们跳过安踏一家企业，把目光投向中国纺织工业过去几十年的发展。有很多有价值的发现：中国已经从世界工厂发展到了世界创新中心，中国纺织工业科技属性正在发生历史性跨越。

过去几十年，世界对中国纺织工业的认识，几乎可以浓缩为两个字：便宜。凭借庞大的劳动力、完整的供应链和高效的生产组织，中国成为全球最重要的纺织服装制造基地之一。

耐克、阿迪达斯等国际品牌利用中国的制造能力生产商品，再通过自己的品牌和渠道销往全球。但如果今天仍然用低成本制造来理解中国纺织工业，就可能错过过去十五年中国制造业最重要的一场变化：中国正在从世界工厂，走向全球重要的产业创新中心，这场变化探究起来主要体现在三个层面，如下图：

第一，上游石油化工的技术突破，改变了中国纺织工业的产业基础。

今天运动服装大量使用的涤纶，背后是一条从石油炼化、芳烃（PX）、精对苯二甲酸（PTA）、聚酯（PET），再到功能性纤维和面料的完整产业链。

过去，中国虽然是纺织制造大国，但在部分关键上游生产技术上仍然依赖国外企业。2013年，中国石化自主研发的芳烃成套技术在海南炼化实现工业化应用，突破了大型芳烃生产的关键技术壁垒，并在此后获得国家科学技术进步奖特等奖。

这并不是中国材料技术进步的唯一起点，却是一个具有代表性的节点。中国纺织工业的竞争力，开始从下游的生产制造，向决定产品性能的上游材料不断延伸。

第二，持续增长的科研投入，让中国逐渐从技术应用者转变为材料创新的重要参与者。

2025年，《PLOS ONE》发表的一项研究分析了全球94,525项纺织新材料相关发明专利，其中中国拥有34,481项，占全球总量的36.48%，分别约为日本的2.6倍、美国的3倍。

这是一组颇具象征意义的数字：要知道，过去几十年，日韩曾经是亚洲纺织工业技术升级的重要引领者。尤其是日本的东丽、帝人等企业，长期在高性能纤维、功能面料和材料工程领域占据重要地位。如今，中国不仅拥有远超日韩的纺织工业规模，在新材料相关的专利布局上，也已经实现数量上的反超。

尽管日本和欧美企业在部分高性能纤维、功能化学材料和核心工艺方面仍然拥有深厚积累，但中国纺织工业显然已经不再只是依靠生产规模参与竞争，而是逐渐建立起自身的材料研发能力。

第三，也是最重要的变化，是完整的制造业集群正在转化为高效率的创新集群。一项材料技术从实验室走向消费者，需要经过配方调整、工艺开发、产品测试和规模制造等多个环节。

中国的特殊优势，正在于这些环节之间的距离越来越短。从基础化工、材料研发到纺织制造、产品设计，中国拥有高度集聚的产业链，大量工程师、科研人员、材料企业和制造工厂可以围绕一项新技术反复试验、快速调整，并将其转化为规模化产品，而且这些产业链高度聚集带来了巨大的运营成本优势。

调研中我们发现：近些年安踏与东华大学合作研发功能面料，李宁与中国科学院过程工程研究所开展材料技术合作，361°与天津体育学院共建体育科技创新中心。探路者则与中国航天员科研训练中心合作研发航天服装及新材料，将极端环境下的装备需求转化为材料研发与产品测试的具体课题。

这些实践都充分说明：中国运动及户外品牌正在从成熟技术的采购者，逐渐成为材料研发和产品创新的参与者。

当然，产学研合作本就不是中国独有的模式，中国真正值得关注的优势，是完整的产业链、密集的工程师群体和庞大的消费市场，正在共同形成一套高效率的技术商业化体系。

如果说过去中国制造的优势是能够把产品做得更便宜；那么当下中国制造开始具备另一种能力：把先进技术更快、更低成本地转化为普通消费者买得起的产品。

而中国市场底层逻辑的这一深刻的转变，也成为检验跨国企业全球化战略能力的一道分水岭。

站在2026年，回望过去十五年，那些真正把握住中国发展机遇的跨国企业，往往不是简单地享受中国的市场红利，而是更早认识到中国工程师红利与产业创新红利的崛起，并敢于将核心研发资源投入中国。

比如：巴斯夫持续扩大在华研发与产业布局，拜耳、诺华也不断深化与中国本土科研机构和创新企业的合作。它们的共同之处在于，不再仅仅把中国视为生产基地或消费市场，而是将中国纳入自身全球创新体系的重要组成部分。

而耐克，可能恰恰站在了这道分水岭的另一边：2010年前后，耐克持续将制造环节转向东南亚，可能是其过去十五年最值得反思的战略判断失误之一。

根据耐克年报，2010年中国占其鞋类产量的34%，越南为37%；到2024年，中国的占比下降至18%，越南则达到50%。从成本角度看，这种选择并不难理解。但问题在于，耐克可能准确判断了中国制造成本的变化，却低估了中国制造能力正在发生的变化。

耐克管理层似乎只看到了中国人口红利的消退，却低估了工程师红利的崛起；看到了制造成本的上升，却可能错过了材料技术突破之后正在释放的创新红利。

因此，耐克或许没有错过中国制造最便宜的时代，却可能低估了中国制造最具创新潜力的时代。

然而，中国制造的技术进步，并不意味着全球消费者的品牌认知已经同步改变。此前在希腊调研时，我们曾遇到一些当地商家，在介绍商品时特意强调“No Chinese”，以突出商品的所谓手工品质或产地优势。

这种认知落差恰恰说明：中国已经开始拥有世界级的材料技术、制造能力和产品创新体系，但世界级的产业能力，并不会自动转化为世界级的品牌认同。

综上，对于安踏、李宁、361°、探路者以及更多中国消费品牌而言，如何将中国纺织工业积累的技术红利和创新红利，转化为全球消费者愿意认可、信任并支付溢价的品牌价值，才是下一阶段真正需要回答的问题。

显然，中国服装品牌在石化等基础工业的创新支撑下，完成了品牌科技领导力的根本蜕变。

在品牌的领导力、科技领导力之外，中国品牌依托全球最强大的互联网基础设施，实际上在如何让用户感知，如何用互联网打造品牌，特别是年轻用户感知上，实战打法也非常超前。

有一点也被国人长期忽略，就是过去很长一段时间，全球主流消费文化有着相对清晰的传播路径：欧美市场率先形成新的消费潮流，日韩企业通过产品创新、制造能力和本土文化加以吸收、改造，再传播到更广泛的亚洲市场。快餐、汽车、家电、运动品牌和智能消费，都在不同程度上经历过类似过程。

当然，日本和韩国并不只是西方生活方式的复制者，它们也创造了自己的设计语言、品牌文化和全球流行趋势，而这些品牌相关内容的传播高度依赖于媒体效率。

然而今天，这条传播路径正在发生深刻变化。

首先，中国已经不再只是一个庞大的海外品牌消费市场，而正在借助世界最先进的互联网基础设施成为新消费文化的重要创造者。

伴随着综合国力提升、制造业升级、本土品牌成长和消费者审美的成熟，中国年轻人对“高品质生活”的判断正在改变。

过去，进口品牌往往天然拥有光环；今天，在运动鞋、户外装备、智能汽车和消费电子等领域，越来越多的中国消费者愿意为国产品牌的设计、性能和体验支付溢价。高端消费不再必然等同于欧美品牌，中国市场也开始孕育自己的产品标准、审美偏好和生活方式；

其次，社交媒体和电商平台正在打破全球消费文化传播的时间差。

过去，一种新生活方式从欧美流行到亚洲，往往需要经历媒体传播、渠道建设和品牌教育等多个环节，存在明显的时间差。今天，TikTok、Instagram、小红书、抖音以及跨境电商平台，让不同国家的年轻人几乎同时看到新的穿搭、运动、饮食和生活习惯。

消费者不必等某个国际品牌进入本国商场，便可以通过短视频了解产品，通过电商完成购买，再把自己的体验传播给其他人。全球消费文化正在从过去相对单向、层层传递的扩散模式，转向多中心、实时互动的共同创造。

2026年在海外社交媒体上流行的“China maxxing”，便是一个颇有意思的例子。一些欧美年轻人开始模仿喝热水、泡脚、打麻将以及中国传统养生习惯，并用“I'm in my Chinese era”来形容自己的状态。

与此同时，围绕中国商品的购物分享、开箱视频以及所谓“China hauling”等网络表达，也让中国制造不再只是隐藏在海外品牌背后的供应链，而是开始直接进入全球消费者的视野。

当然，网络热梗不等于长期消费趋势，海外年轻人模仿中国人的生活习惯，也不意味着中国已经取得全球消费文化的主导权。

但这些现象至少说明，全球消费者对中国的认识正在发生变化。过去，中国更多是全球生活方式的接受者和制造者；今天，中国正在逐渐成为生活方式、消费产品和文化内容的输出者之一。

这也让当下这轮运动休闲与户外健康消费热潮显得格外值得关注。

与耐克崛起的年代不同，今天全球运动消费的变化不仅发生在欧美。中国拥有庞大的运动消费人群、完整的纺织与运动用品产业链、快速迭代的产品研发体系，以及能够迅速放大新消费趋势的社交媒体和电商生态。

新的运动生活方式可能在欧洲的山地文化中孕育，在美国的跑步社群中发展，也可能在中国的城市户外、滑雪、骑行和年轻人消费文化中获得新的表达，并通过数字平台迅速走向世界。

那么，问题来了：如果耐克曾经借助大众健身文化的兴起，成长为一个时代的全球运动品牌王者；今天，当全球运动消费从大众健身走向户外、健康与多元生活，当中国也开始参与全球消费文化的创造，下一代全球运动品牌巨头，为什么不会诞生在中国？实际上，这完全有可能。

全面地分析安踏的跳跃式发展路径，我们发现中国服装全景品牌在思想领导力、科技领导力、感知领导力三个方面完全以领导者的身份展现了惊人的进步，这是一系列客观支撑品牌跳跃式发展的底层因素。

如果说以上的三种品牌领导力还都是属于练内功的范畴，那么全球化并购整合则是向外的放大器。

从往日服装品牌霸主的成长路径来看，耐克把一种运动文化带向世界，优衣库则把一种生活解决方案带向世界，而安踏正在尝试整合欧美日运动服装领域的不同经验，探索一条基于中国科技创新与产业能力的全球品牌发展道路。

前面谈到，中国纺织工业正在从世界工厂向产业创新中心转型。但科技领导力并不会自动转化为全球品牌影响力。对于中国企业而言，下一阶段更重要的挑战，是如何在科技创新的基础上，建立对全球消费者的全球化领导力，并最终打造名副其实的全球品牌。

安踏过去十多年的全球化探索，恰好提供了一个值得观察的样本。

其一，安踏的全球化并购本质是在整合多元文化背景的用户群体。

2009年，安踏取得FILA在中国内地及港澳地区的相关业务，依靠对中国市场的深刻理解，让这个一度经营不善的国际品牌重新获得增长。

但2018年安踏牵头收购芬兰Amer Sports时，国际社会仍然充满疑虑。当时《路透社》发文担心收购估值过高、债务负担过重，芬兰国家广播公司则发文关注总部、员工和品牌文化能否得到保留。

这些质疑背后，其实是一个更根本的问题：一家依靠中国本土市场成长起来的企业，究竟能否经营好真正全球化的国际品牌？

这一问题，恰好揭示了中国企业全球化正在经历的能力跃迁。过去，中国企业收购海外资产，主要是为了获得技术、品牌和渠道；如今，随着中国科技创新、产业体系和消费市场的不断发展，中国企业已经开始具备反过来为海外资产创造新价值的能力。

过去是通过海外收购补齐自身短板，今天则是通过不同国家的优势融合，创造双方原本都不具备的新竞争力。

这种变化，并非纺织行业独有的现象。在笔者过去20年对中国企业全球化的持续观察与实践中，我们也见证了类似的转变：从白色家电行业的海尔，到工业自动化领域的美的，中国企业正在探索如何将自身积累的产业优势与海外企业的技术、品牌和经营经验相结合，创造新的全球竞争力。

2016年海尔收购美国GE Appliances，并没有简单地将其变成中国制造家电的海外销售渠道，而是尝试将中国的供应链、产品开发效率与美国成熟的研发、品牌和渠道体系结合起来。

这已经超越了传统意义上的市场拓展，转向全球研发、制造和经营资源的协同。美的收购德国工业机器人企业库卡（KUKA），则更进一步体现了两种工业体系融合的可能性。德国工业擅长精密工程、可靠性和长期技术积累，中国制造业则拥有庞大的应用场景、快速迭代能力，以及对成本和效率的极致追求。

笔者团队曾在慕尼黑Automatica展会上独家专访库卡数字部门总裁Quirin Goerz博士。他将库卡顺德工厂形容为公司接触全球最前沿客户需求的“神经末梢”，不仅贴近中国制造业的真实应用场景，还拥有完整的软件生态体系。

他特别谈到，中国市场更重视价格，德国市场更重视质量，而美的的投资正在推动库卡将这两种要求融合起来。库卡数字化业务的重要使命，正是通过人工智能和数字技术，解决成本与质量之间的张力。

显然，德国工业的精密工程DNA与中国制造业的规模、效率和快速迭代能力，完全可以形成一种新的产业共生形态。

反观安踏，它所代表的运动纺织行业，则进入了一个更加复杂的层面。中国已经具备完整的纺织材料、工程技术和制造创新体系，但始祖鸟、萨洛蒙等国际品牌的价值，不仅来自产品技术，更来自长期积累的专业运动文化、消费者认同和生活方式影响力。

安踏能够创造的新价值，不只是帮助这些品牌进入中国市场，而是将中国的材料创新、产品商业化和经营效率，与全球品牌的技术、设计和文化传统结合起来。

从海尔到美的，再到安踏，中国企业全球化的共同逻辑正在发生变化：从利用海外资源提升自身竞争力，走向通过中国与全球产业优势的深度融合，为海外资产创造新的价值。

但安踏的特殊性在于，它所整合的不仅是制造能力和技术资产，还有不同国家、不同文化背景下的消费者。这也意味着，安踏的多品牌战略还隐藏着另一种更重要的可能性。

其二，安踏的全球拓展思路始终围绕走进不同国家、民族的真正的生活场景，形成对未来生活方式的感知。

传统的多品牌战略，主要解决市场覆盖问题：大众市场、高端市场、专业运动、都市时尚，不同品牌各有定位。但如果仅仅从这个角度理解安踏，就低估了多品牌体系真正的战略价值。

安踏通过全球并购连接广泛的大众运动消费者，FILA深入都市运动时尚，DESCENTE连接专业滑雪人群，KOLON SPORT贴近户外生活。

而通过Amer Sports，安踏还能够参与始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等国际品牌所连接的专业户外、越野跑、网球及相关运动社群。这些品牌不仅代表不同的产品品类，更是安踏理解不同消费者、不同文化与不同生活方式的窗口。

一位始祖鸟消费者购买的，可能不仅是冲锋衣的防水性能，也是一种对自然、运动能力和个人身份的认同；一位萨洛蒙消费者，可能最初因为越野跑认识品牌，却逐渐将其带入城市日常生活。

专业运动与大众生活之间的边界，正在不断变化。

回过头来看，耐克的成功，并不是简单地销售运动鞋，而是抓住了大众运动文化兴起的时代趋势；优衣库的成功，也不只是生产舒适的服装，而是通过功能性材料与产品创新，为现代生活提供新的解决方案。

真正伟大的消费品牌，并不是简单地迎合某一部分消费者，而是能够更早理解一个时代的生活方式变化，并成为这种变化的重要推动者。安踏能否做到这一点，关键不在于品牌数量，而在于能否将不同品牌所连接的消费者、运动场景和文化社群，转化为一套持续感知未来的能力。

过去，多品牌集团的扩张，往往像蜘蛛织网一样：缺少一个品类，就增加一个品牌；缺少一个价格带，就进入一个市场；缺少一个国家的渠道，就通过投资或并购补上一块。网络越来越大，但本质上仍然可能只是一张二维的网。

总而言之，安踏的全球化并购，不是简单地做大一张增加销售额的品牌网络，而是一套连接品牌、场景、人群与时间趋势的立体架构，这种品牌扩张基于全球化领导力稳健推动，确实有值得借鉴的可取之处。

文末，当我们基于以上对于安踏全景品牌的思想领导力、科技领导力、感知领导力和全球化领导力四个维度的全面分析，很容易发展这家公司确实在内生性和外延式竞争力方面做得都可圈可点。也为中国品牌的全球化扩张带来了很强的借鉴意义。

安踏的成功或许也给中国诸多衣食住行领域不被看好的传统产业注入了一针兴奋剂——没有落后的行业，只有理念落后的企业；并非只有高科技本身才可以创造奇迹，稳健踏实的应用科技同样可以创造世界级的伟大品牌。

作者：周掌柜，战略咨询顾问，科技专栏作家，著有《战略思维十二讲》《企业出海实战手册》《元宇宙大爆炸》等著作。

参考资料：

1.  Nike, Inc.. Corporate History and Brand Development. 耐克品牌发展史及“Just Do It”营销战略。https://about.nike.com/

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3.  Lululemon Athletica. Annual Reports and Investor Information. 公司年度报告及全球运动休闲市场发展资料。https://corporate.lululemon.com/investors

4.  Patagonia. Our Footprint. Patagonia品牌发展、户外生活方式及可持续发展资料。https://www.patagonia.com/our-footprint/

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6.  PLOS ONE（2025）. 纺织新材料专利相关研究. 涉及中、日、美、韩专利数量比较；论文准确题名、作者及DOI待核实。https://journals.plos.org/plosone/

7.  ANTA Sports Products Limited. Annual Reports 2016 and 2025. 安踏体育年度报告，涉及研发投入、品牌经营及国际化战略。https://ir.anta.com/

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9.  European Commission. Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR). 欧盟可持续产品生态设计法规。https://environment.ec.europa.eu/strategy/circular-economy/ecodesign-sustainable-products-regulation_en

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11.  Yle（2018年12月7日）. Tutut urheilubrändit menossa kiinalaisille: “Kasvatamme Ameria Kiinassa nopeasti”. 关于Amer Sports收购报价、芬兰总部安排及中国市场发展计划的报道。https://yle.fi/a/3-10543537

12.  Svenska Yle（2018年12月7日）. Finländska Amer Sports på väg att bli kinesiskt i miljardaffär. 芬兰瑞典语媒体关于Amer Sports收购交易及董事会立场的报道。https://yle.fi/a/7-1350486

13.  Yle News（2018年12月7日）. Chinese titan in formal €4.6b bid for Finland’s Amer Sports. 关于46亿欧元正式收购要约的英文报道。https://yle.fi/a/3-10543739

14.  Yle（2018年12月10日），Jari Järvinen. 芬兰企业被海外资本收购的财经评论. 关于芬兰产业所有权变化的评论。https://yle.fi/a/3-10546724

15.  Reuters Breakingviews（2018年9月11日），Carol Ryan. Chinese $5 bln winter sports bid is hard to beat. 关于Amer Sports收购估值及交易合理性的评论；链接为作者索引页。https://www.breakingviews.com/authors/carol-ryan/

16.  Amer Sports（2018年9月11日）. Amer Sports Confirms Receipt of an Indication of Interest from a Consortium Including ANTA Sports Products. 收购意向官方公告。https://www.amersports.com/newsroom/reports-and-releases/amer-sports-confirms-receipt-of-an-indication-of-interest-from-a-consortium-including-anta-sports-products/

17.  Amer Sports（2026年2月24日）. Fourth Quarter and Fiscal Year 2025 Financial Results. 2025年年度经营业绩及旗下品牌增长数据。https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1988894/000198889426000002/pressreleaseq425.htm

18.  Amer Sports（2026年3月25日）. CEO Letter to Shareholders 2025. 公司2025年经营回顾及全球品牌发展战略。https://www.amersports.com/newsroom/ceo-letter-to-shareholders-2025/

19.  Haier Smart Home. Annual Reports and Corporate Information. 海尔收购GE Appliances及全球本土化经营相关资料。https://smart-home.haier.com/en/

20.  KUKA AG. Annual Reports and Corporate Publications. KUKA全球业务、中国市场及工业机器人竞争情况。https://www.kuka.com/en-de/company

21.  Midea Group. Annual Reports and Acquisition Disclosures. 美的收购KUKA及跨国经营相关资料。https://www.midea-group.com/

22.  欣孚团队. KUKA高级管理者访谈资料. 关于中德产业融合、KUKA全球竞争力及“中国基因”的讨论。

23.  ANTA Sports（2026年10月7日）. ANTA Sports Completes Acquisition of 29.06% Stake in PUMA, Becomes Largest Shareholder. 安踏完成收购PUMA股权的官方公告。https://ir.anta.com/en/news_detail.php?id=170762

24.  Reuters（2026年1月27日）. China’s Anta Sports Buys 29% Puma Stake for $1.8 Billion, Rules Out Full Takeover. 关于安踏入股PUMA、交易估值及市场反应的报道。https://www.reuters.com/business/retail-consumer/chinas-anta-sports-buys-29-puma-stake-18-billion-rules-out-full-takeover-2026-01-27/

25.  Financial Times（2026年1月）. China’s Anta Sports Agrees to Buy €1.5bn Stake in Puma from Pinault Family. 关于PUMA股权交易、经营调整及安踏国际化战略的报道。https://www.ft.com/content/6ebbab53-8d27-46eb-be1c-197e08f12717

26.  Reuters（2026年2月3日）. From “Perfect Fit” to Farewell: How a Price Guarantee Helped Seal Pinault’s Puma Exit. 关于Pinault家族出售PUMA股权及交易条款的分析。https://www.reuters.com/business/finance/perfect-fit-farewell-how-price-guarantee-helped-seal-pinaults-puma-exit-2026-02-03/

27.  Handelsblatt（2026年10月）. 安踏成为PUMA最大股东的报道. 关于PUMA经营压力及全球体育用品产业格局变化。https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/sportartikel-pumas-groesster-aktionaer-kommt-aus-china/100260481.html

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